Curso introductorio a la administración (página 2)

Estudian también el tipo de participación dc los integrantes en la fijación de los objetivos que se propone la organización.

4. Los estructuralistas distinguen entre las estructuras funcionales, de autoridad, de comunicaciones y de formalización y burocratización que se presentan en los organismos sociales.

Con respecto a esto, Renate Mayntz expresa lo siguiente:

Estructura funcional

Las organizaciones tienen siempre por definición una estructura funcional; es decir, las actividades diferenciadas con arreglo a la división del trabajo están establecidas en ellas mediante reglas y encomendadas como cometidos a los titulares de determinados cargos.

Hace especial referencia a la importancia que tiene analizar la estructura de la organización, describir los papeles que desempeñan todos los integrantes, entendiendo por "papel" el complejo de normas o expectativas sociales referidas al titular de un puesto, es decir, lo que se espera de su comportamiento en cuanto al tener que hacer, deber hacer o poder hacer. Cuando lo anterior no está definido con precisión, se presenta la posibilidad de que surjan conflictos, ya que algunos miembros pueden concebir sus papeles, obligaciones y derechos, de manera distinta a lo que les corresponde en las expectativas.

Estructura de autoridad

Las organizaciones no sólo están siempre estructuradas por definición, sino que también poseen siempre e inevitablemente una estructura de autoridad.

A pesar de que exista la mayor disponibilidad de las personas para cumplir con sus cometidos, la coordinación de actividades exige que unos manden y otros obedezcan; la empresa y el ejército son prototipo de las organizaciones que están estructuradas jerárquicamente con canales de mando que van de arriba abajo; cuanto más abajo se encuentre una persona, predominará más la acción de obediencia que la de mando.

Para el análisis de la organización, la segunda dimensión de la autoridad es la obediencia y los motivos que la generan; Mayntz se apoya en referencias de Max Weber para señalar que la obediencia puede darse: por aceptar la autoridad formal de quien manda, por costumbre, por temor, fingida, por oportunismo, por la autoridad personal (carismática) de quien dirige, por lograr ascenso, prestigio o distinción honorífica, etc.

Estructura de las comunicaciones

Las comunicaciones en una organización pueden discurrir en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba abajo o bien de abajo arriba.

Señala las distintas maneras de realizar la comunicación: oral, escrita o gráfica, así como sus diferentes contenidos: órdenes, informes, quejas, reprensiones, notificaciones de reglas, etc. Establece como principio fundamental en la estructura de las comunicaciones, que cada miembro reciba ininterrumpidamente toda la información ordenada que requiere para actuar y tomar decisiones racionalmente.

Formalización y burocratización. Mayntz dice que la formalización indica en qué medida los integrantes de una organización se encuentran sujetos a reglas firmemente establecidas en sus actividades y relaciones; pero que la formalización es solo una parte de la burocratización, de acuerdo con las características que Max Weber ha señalado para la burocracia moderna:

Las organizaciones burocráticas en el sentido de Max Weber se caracterizan por una ordenación de reglas, por una delimitación precisa de las competencias y, por tanto, también por una ordenación de aquellas relaciones que confieren a un miembro facultades de mando y señalan sus obligaciones dc obediencia. Cuando aquí se habla de formalización se dan a entender estas características, las cuales son válidas para todas las organizaciones aun cuando en determinadas circunstancias no aparezcan muy marcadas.

Pero Max Weber cita todavía otras características de la burocracia moderna: la estructura jerárquica, la separación entre los miembros y los medios de explotación, el hecho de que los empleos (los puestos en las organizaciones) no son propiedad personal ni hereditaria, el nexo contractual de los miembros con la organización, la selección según la calificación profesional, la remuneración fija, la actividad básicamente profesional y el ascenso en una carrera. Estas características de la burocracia no constituyen una parte fundamental de lo que aquí se llama formalización y no son tampoco válidas para todas las organizaciones. Pero es muy importante el hecho de que las características que acaban de mencionarse son condiciones que facilitan una formalización.

Mayntz afirma que el proceso dinámico de creciente formalización tiene las siguientes características:

• a) Debido al número de personas que intervienen activamente, ya no basta que los dirigentes den instrucciones personalmente, pues no pueden supervisar de manera inmediata y constante las actividades de todos sus miembros;

• b) Las actividades especializadas se efectúan bajo una serie de reglas que hacen más permanente la formalización, puesto que inciden también en el problema de coordinación de actividades;

• c) Se requiere cierto tiempo para que se desarrollen hábitos y éstos puedan convertirse en reglas; la reglamentación es la consagración dc procedimientos probados y ejercitados;

• d) La organización ha alcanzado cierto equilibrio que suele faltar al principio, pero que será logrado con el tiempo.

5. Para los estructuralistas son importantes los requisitos y formas en que los individuos se integran a los diferentes organismos sociales, puesto que dichos requisitos son distintos para ingresar, por ejemplo, a una empresa, una escuela, un partido político, una prisión, un hospital, una iglesia, etc.

Amitai Etzioni clasifica a las organizaciones en coercitivas, utilitarias y normativas.

Las organizaciones coercitivas (prisiones, por ejemplo) son las menos selectivas, aceptan virtualmente a cualquier persona que sea enviada del exterior; en el caso de las prisiones, se recibe a quienes hayan cometido un delito, y son enviados ahí por tribunales y policías.

Las organizaciones utilitarias (empresas, por ejemplo) son altamente selectivas, con frecuencia emplean mecanismos formales para mejorar la selección de sus integrantes: exámenes de conocimiento, aptitudes, pruebas psicológicas, etc.

Las organizaciones normativas (iglesias, partidos, asociaciones, por ejemplo) varían en su grado de selectividad; algunas son sumamente selectivas, como gran parte de las sectas religiosas, asociaciones privadas, etc. otras organizaciones religiosas, como la Iglesia Católica Romana, partidos políticos, etc., son muy poco selectivas. La selección se basa en ciertas características o cualidades de los participantes para formar parte de la organización.

6. Para los estructuralistas son fundamentales las medidas de control ejercidas en las organizaciones y los estímulos económicos, materiales, ambientales y sociales que se ofrecen en ellas.

Etzioni señala que los miembros de las organizaciones requieren de una estructura jerárquica y de recompensas y sanciones para apoyar la obediencia a los ordenamientos. Entre otros aspectos, menciona que las medidas de control aplicadas pueden clasificarse en tres categorías física, material y simbólica.

El control basado en medios físicos lo designa como poder coercitivo: usar una pistola, un látigo, un calabozo, etc. son controles físicos porque afectan al cuerpo. El control que se funda en un sistema de recompensas materiales consistente en bienes y servicios conforma el poder utilitario.

Los símbolos son medios que no constituyen amenaza física o recompensa material, pero se traducen en prestigio, estimación, aceptación, reconocimiento, etc.; éstos forman el poder normativo.

El control y los estímulos pueden ser predominantemente coercitivos, utilitarios o normativos, o bien, una mezcla de ellos, de acuerdo con el tipo de organización; así, por ejemplo, las prisiones son organizaciones coercitivas típicas, las empresas productivas son organizaciones utilitarias típicas y las organizaciones religiosas son normativas típicas.

7. Los estructuralistas estudian la serie de interrelaciones sociales que se dan dentro de las organizaciones, es decir, las relaciones formales e informales entre los individuos, entre éstos y el grupo, entre los grupos, y entre los grupos y la organización.

Ralph Dahrcndorf nos dice

La organización formal de la empresa industrial constituye la columna vertebral propiamente dicha de la estructura social de la misma. A partir de ella es posible analizar una parte importante y decisiva de las formas de comportamiento de la empresa y de las relaciones sociales de los diversos grupos.

A los fines de la combinación efectiva de las posiciones en ella existentes, la empresa industrial requiere ante todo un arreglo planeado de todas ellas, esto es, la llamada organización formal. Ésta es planeada por cuanto o está impuesta por el fundamento técnico del trabajo, o se pone deliberadamente sobre la base de valores personales y sociales de propietarios y escalas de empresarios; en todo caso, la organización formal puede describirse como voluntaria e intencional.

La influencia de los agrupamientos pequeños, no planeados, basados en relaciones directas (cara a cara), es tan rica de matices como ambigua. Los grupos informales son por una parte la masilla que confiere coherencia a la organización formal de la empresa… De ahí que pueda acaso propenderse a ver en los grupos informales el factor de integración más importante de la empresa en general. Por otra parte, la influencia de los grupos informales puede ejercerse en una dirección totalmente distinta. Todo aspecto mencionado es ambiguo. Los grupos informales son no solo instrumentos de comunicación, sino también canales por los que los rumores se propagan con la rapidez del viento. Estos grupos pueden fomentar la voluntad de cooperación, pero también pueden frenarla.. .los grupos informales disponen de una variedad de medios para conferir expresión a la irritación a propósito de determinados superiores o de determinadas medidas de la dirección de la empresa. Puede decirse que el comportamiento de los grupos informales es el termómetro del clima de la empresa.

8. Los estructuralistas analizan los conflictos que se producen en las organizaciones, deducen que son reflejo de los conflictos que se dan en la sociedad y desarrollan técnicas para dar solución o disminuir dichos conflictos.

Al tratar los conflictos de la empresa y de la industria, Ralph Dahrendorf hace referencia a la lucha de clases que se da en la sociedad capitalista; señala que las empresas industriales son unidades en las que se reflejan los antagonismos existentes en la sociedad; deduce que en el fondo, el conflicto industrial, lo mismo que el social, es siempre ocasionado por la lucha por detentar el poder y por la diferencia de intereses. Dahrendorf nos dice que, desde el punto de vista macrosocial, el conflicto industrial se manifiesta en las disputas, en particular salariales, entre sindicatos y empresarios; sin embargo, dentro de la empresa se dan dos formas con mayor fuerza y de manera cotidiana: los conflictos informales y los conflictos desviados.

Los conflictos informales constituyen una variada serie de acciones de los grupos informales contra medidas establecidas por la dirección de la empresa o por rechazo a determinados jefes, las cuales se manifiestan por medio de quejas, protestas, tortuguismo, etc.

Los conflictos desviados son formas de comportamiento aparentemente individuales, pero que en realidad ocultan verdaderas tensiones sociales: aumento del índice de personas que se enferman, accidentan, renuncian a la empresa, etc., como respuesta de algunos integrantes, que en forma deliberada o inconsciente, buscan salida a situaciones de tensión y conflicto.

Los conflictos industriales que se dan de manera organizada (disputas entre empresarios y sindicatos) son más fáciles de reglamentar, ya que son objeto de negociación para llegar a un acuerdo; si la negociación fracasa, se puede introducir un sistema de mediación neutral o conciliatorio (de naturaleza política), o sujetarse por último al arbitraje legal (de naturaleza jurídica).

El estructuralismo es, en síntesis, una escuela rica en conceptos de gran importancia, con una gama de elementos teóricos y analíticos que contribuyen al estudio de la administración. En cuanto a sus aportaciones, es importante destacar las que se deben al trabajo teórico de un ejecutivo práctico: Chester I. Barnard (1886-1961), quien ocupó altos puestos administrativos, entre otros, el de presidente de la empresa New Jersey Bell Telephone Company. Barnard publicó en 1938 un libro que es considerado clásico en la bibliografía sobre administración en Estados Unidos: The Functions of the Executive, además de otro, titulado Organization and Management. Algunos de los temas importantes que trata en sus obras son:

• a) Las funciones de los ejecutivos (proceso administrativo);

• b) La primordial importancia de la comunicación;

• c) El nacimiento y la influencia de los grupos informales;

• d) La importancia de los incentivos motivacionales, diferentes a los puramente materiales;

• e) El desarrollo de la teoría de la aceptación de la autoridad;

• f) La trascendental importancia de la toma de decisiones en los organismos sociales;

• g) La concepción de la organización como un sistema social abierto.

Por la variedad e importancia de los conceptos contenidos en sus obras, es difícil situarlo dentro de una escuela administrativa en particular. Algunos autores lo reconocen indistintamente como representante de la escuela clásica, de la estructuralista o de la decisional, y como uno de los primeros en contemplar a la administración con el enfoque de sistemas.

Escuela humano conductista

Se le conoce también como "escuela del comportamiento humano" o "neohumano relacionista", ya que presenta un nuevo enfoque de la escuela de las relaciones humanas, con la cual mantiene nexos, tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la corriente humano conductista señala una perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano en los organismos sociales.

Entre los representantes de esta escuela predominan los psicólogos sociales, y aunque tiene antecedentes en Elton Mayo, es considerado Kurt Lcwin como su fundador y Douglas McGregor su principal representante.

Lewin dedicó su estudio a los pequeños grupos y destacó las ventajas de la participación e interacción entre los miembros de un grupo de trabajo; su teoría e investigación las desarrolló mediante la técnica conocida como "dinámica de grupos" y sus trabajos dieron origen e impulso a numerosos estudios sobre conducta organizacional.

Por su parte, Douglas McGregor publicó en 1960 un libro titulado El aspecto humano de las empresas, donde presenta dos enfoques distintos de dirección y control de los subordinados; cada enfoque tiene como punto de partida la forma de contemplar las características de la naturaleza humana; el concepto que se tenga influirá en la estrategia administrativa a seguir. El primer enfoque es tradicionalista, es producto de ideas y prácticas administrativas que están implícitas en muchas obras sobre administración; a este enfoque lo denomina teoría X. El segundo, al que llama teoría Y, se basa en los descubrimientos de la psicología moderna y lo propone a los administradores como un cambio en su manera de pensar y actuar.

Sobre los métodos de influencia y control, McGregor señala que la mayoría de las teorías de la organización consideran que la autoridad es el medio fundamental para el control administrativo; por consiguiente, la estructura organizacional se establece a través de una jerarquía de relaciones de autoridad y ésta constituye el principio básico de la organización. Considera que la autoridad es sólo una de las diversas formas de influencia o dominio social; otras formas pueden ser las coercitivas y las persuasivas, en sus distintas facetas. McGregor no está en contra de la autoridad, sino que la considera como un medio eficiente de influir en la conducta y, en determinados casos, el único que conviene adoptar para dar una orden directa, aplicar una acción disciplinaria y hasta terminar la relación de trabajo con algún empleado; pero no está de acuerdo en considerarla como casi único medio para influir en los subordinados en todas las situaciones, porque su ejercicio exclusivo en numerosos casos, tiende a crear problemas en lugar de resolverlos. Por tanto, considera que la teoría de la organización basada en la autoridad es errónea y que hay resistencia para aceptarlo porque prescindir de ella en diversas situaciones vislumbra una pérdida de poder para dirigir y controlar a los demás.

Tomando como base los principios tradicionales, McGregor presenta la hipótesis de la teoría X, que refleja un sistema de valores sobre las características de la naturaleza humana y las formas de comportamiento de los administradores hacia los elementos humanos subordinados.

Teoría X

Considera que la generalidad de los hombres siente un rechazo natural hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda; el deseo de conseguir un empleo es generado únicamente por la motivación de ganar dinero para poder satisfacer sus necesidades primordiales; por tanto, no les interesa la empresa, eluden responsabilidades y prefieren ser dirigidos. Como los seres humanos presentan esas características, el administrador no tiene más remedio que apoyarse en su autoridad formal para dirigir, obligar, controlar y vigilar a las personas para que cumplan con las metas de trabajo que se les han asignado. La empresa premiará o castigará a las personas, sobre todo en lo referente a factores económicos, según sea su desempeño y conducta dentro de la organización.

McGregor no está de acuerdo en considerar correctos estos conceptos referentes a los seres humanos, ni eficaz la actitud de los administradores; afirma que si las personas se comportan conforme a lo que señala la teoría X, es por la forma de ser dirigidas y tratadas en el trabajo, y porque las experiencias vividas les han enseñado a asumir esa conducta, contrastante con su naturaleza real.

Las motivaciones humanas

Como antecedente a la exposición de la teoría Y, McGregor presenta su concepto de motivación, el cual está basado en la teoría de Abraham Maslow, quien señala una escala de necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización.

McGregor considera que en las condiciones actuales las organizaciones proporcionan la satisfacción relativa para cubrir las necesidades fisiológicas y de seguridad, que son las que ocupan el nivel inferior; por tanto, y de acuerdo con la "prepotencia de necesidades" señalada por Maslow, al estar cubiertas las dos primeras necesidades, la fuerza que produce motivación se desplaza hacia las necesidades superiores: sociales, de estima y de realización.

Así, mientras las organizaciones siguen tratando de motivar con incentivos que dan satisfacción a las necesidades del nivel inferior, dichos incentivos tienden a ser ineficaces porque las personas requieren satisfacer sus necesidades superiores. Como ejemplo ilustrativo señala la frecuente pregunta de los dirigentes: "¿por qué no produce más esta gente? Les pagamos buenos sueldos, les proporcionamos excelentes condiciones de trabajo, tienen magníficos beneficios marginales y su empleo es seguro. Pero, sin embargo, no parecen dispuestos a desarrollar más que un mínimo esfuerzo". La respuesta de acuerdo con la teoría de las motivaciones humanas es obvia. Tomando como punto de partida la generación de nuevos conocimientos sobre conducta humana, entre ellos la teoría de las motivaciones, McGregor formula una serie de consideraciones que constituyen la teoría Y para la administración de los recursos humanos.

Teoría Y

Sus postulados principales son los siguientes:

• a) El desarrollar esfuerzos físicos y mentales en el trabajo es tan natural como el realizarlos en el juego o el descanso.

• b) Cuando los hombres están profundamente motivados para comprometerse a lograr objetivos, se genera un amplio margen de auto dirección y autocontrol, por lo que no será necesaria tanta influencia de la autoridad.

• c) La motivación para comprometerse a lograr los objetivos está relacionada con las recompensas que se reciban al obtenerlos, que en su conjunto deben satisfacer todos los niveles de necesidades, y culminar con las de realización personal.

• d) En condiciones adecuadas, las personas se habitúan a desear y aceptar responsabilidades.

• e) Las personas poseen capacidad para imaginar, descubrir y crear soluciones a los problemas de la organización.

• f) En las condiciones actuales, la potencialidad de los recursos humanos con que se cuenta, solo es utilizada parcialmente en las organizaciones.

McGregor señala que la estrategia por seguir será crear oportunidades prácticas que permitan a los trabajadores cubrir sus necesidades superiores, mediante estímulos para poner en juego, con gusto, sus capacidades, conocimientos, habilidades e ingenio, a fin de contribuir de diversas formas al éxito de la organización. De no ser así, las personas se sentirán frustradas y lo reflejarán en su conducta, ya sea manifestando indiferencia, irresponsabilidad, bajo rendimiento, hostilidad, sabotaje, formas mañosas de comportamiento defensivo, etc.

Entre otros representantes de esta escuela se encuentran Chrys, Argyris y Rensis Likert, quienes, al igual que Douglas McGregor, destacan en sus teorías la importancia que tiene:

• a) integrar los objetivos de la organización con las aspiraciones y necesidades individuales;

• b) incrementar la participación de los subordinados en la fijación de objetivos y toma de decisiones;

• c) desarrollar la práctica que permita auto dirección y autocontrol de los subordinados en el cumplimiento de sus actividades y responsabilidades;

• d) realizar prácticas para desarrollar la sensibilidad y propiciar un mayor compañerismo y comprensión.

Con base en las teorías de los representantes de esta escuela se han aplicado y desarrollado nuevas técnicas administrativas, entre ellas las denominadas "Administración por objetivos" y "Desarrollo organizacional", que permiten una mayor participación del elemento humano en las organizaciones y, en general, dar satisfacción a la escala de necesidades de acuerdo con la teoría de Abraham Maslow, que culmina con la realización del ser humano.

TEORÍA DECISIONAL

Se conoce también como "escuela matemática", "cuántica" o de "investigación de operaciones". Ésta escuela considera que lo más importante dentro de un organismo social es la toma de decisiones, aspecto que se convierte en el núcleo de este enfoque; los teóricos modernos de esta escuela son especialistas en el campo de las matemáticas y la economía. Entre los principales representantes de esta escuela se encuentran Herbert A. Simon y James March, aunque no deben olvidarse las contribuciones de Chester I. Barnard.

Al tener como enfoque central la toma de decisiones administrativas, son conceptos importantes de estudio:

• el análisis del proceso de decisión

• la búsqueda de alternativas

• el procesamiento de información

• las restricciones ambientales

• la persona o el grupo que toma las decisiones

• la decisión misma.

Todo proceso dc tomar una decisión racional incluye tres fases básicas:

• definir el problema

• buscar y analizar alternativas

• elegir la mejor alternativa de solución

Definir el problema consiste básicamente en identificar claramente aquello que debe ser resuelto y los elementos que lo constituyen. Buscar y analizar alternativas consiste en encontrar los diferentes caminos o cursos dc acción que pueden seguirse para resolver el problema, analizando, según sea cl caso, los posibles resultados que se obtendrían en cada alternativa. En muchas ocasiones esto requiere de un alto grado dc imaginación creativa, para controlar y establecer los cursos dc acción que den solución al problema.

Para elegir la mejor alternativa de solución, a través del tiempo se han creado y utilizado diversos métodos orientados hacia la toma de decisiones para solucionar problemas y en años recientes se han desarrollado modelos y técnicas cuantitativas para resolver problemas concretos de decisión. Todas las técnicas de decisión antiguas y nuevas son comúnmente englobadas con el nombre de investigación de operaciones, también llamadas análisis operacional o ciencia de la administración.

La investigación de operaciones (IO) aplica el método científico a problemas de las organizaciones, con el fin de obtener las mejores soluciones para lograr los objetivos de la organización. Aunque existen en antecedentes de lo que hoy se conoce como IO, fue en la época de la Segunda Guerra Mundial cuando empezó a tomar auge, al generarse una cantidad considerable de técnicas (programación lineal, PERT, ruta crítica, teoría de los juegos, simulación, teoría de líneas de espera o de colas, etc.) que permiten incrementar la probabilidad de tomar mejores decisiones en las organizaciones. Las técnicas actuales se apoyan en la construcción de modelos matemáticos y computadoras para tomar decisiones racionales.

Problemas de toma de decisiones

La etapa de decisión es el momento de análisis, donde se debe elegir entre varias alternativas; las alternativas son los posibles cursos de acción; para cada alternativa o curso de acción va asociada una serie de posibles resultados. Los problemas de toma de decisiones se han clasificado en tres tipos, según la teoría de las probabilidades: bajo condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre.

• 1. Cuando se tiene que decidir entre diferentes alternativas, cuyos resultados se conocen, este problema se denomina toma de decisiones bajo condiciones de certeza. Entre las técnicas más utilizadas para tomar decisiones de este tipo se encuentra la programación lineal para maximizar la producción, las utilidades o minimizar costos.

• 2. Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las cuales sólo se conocen las probabilidades de que ocurra cada uno de los resultados asociados a cada alternativa, este problema se conoce como toma de decisiones bajo condiciones de riesgo. Una de las técnicas de mayor utilidad para tomar decisiones en estas circunstancias es el "árbol de decisión", que permite mostrar en forma gráfica los resultados probables de las diferentes alternativas, para analizarlas y tomar mejores decisiones.

• 3. Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las cuales se ignora la probabilidad relativa de ocurrencia de cada resultado, y por tanto se presupone que todos los resultados son igualmente probables, el problema se llama: toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. La forma más utilizada de representar una situación de toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre es mediante matrices, según diversos criterios; la decisión final se basa siempre en criterios subjetivos de quien toma las decisiones; existe una variedad de criterios para elegir alternativas bajo estas condiciones, entre los que se encuentran los siguientes:

• a) el criterio de max-max es optimista y escoge la alternativa que en el mejor de los casos represente máxima obtención de resultados;

• b) el criterio de max-min es pesimista y conservador, elige la alternativa que en el peor de los casos represente mejores resultados;

• c) el criterio de compromiso hace una combinación de optimismo y pesimismo, para elegir la alternativa que mediante el análisis, represente mejores resultados.

Decidir cuál de los criterios se debe emplear en la toma de decisiones es también siempre subjetivo y depende de circunstancias particulares del problema que se va a resolver. Algunos teóricos de esta escuela se han caracterizado por la tendencia a restringir su estudio al análisis del proceso de las decisiones en razón de aspectos económicos; otros han ampliado la perspectiva para evaluar no sólo alternativas, sino relacionar estrechamente esta teoría con el moderno enfoque de sistemas, para que, mediante bases científicas, puedan resolverse complejos problemas de la organización, vista ésta siempre como un sistema.

Teoria de sistemas

La teoría de sistemas es ampliamente reconocida como el enfoque moderno en el estudio de los organismos sociales. Con el fin de facilitar su exposición y comprensión, se divide el tema en tres partes: introducción, antecedentes y aplicaciones modernas.

Introducción

En su expresión más simple, un sistema se concibe como un conjunto de partes o elementos interrelacionados, formando un todo unificado que constituye algo más que la simple suma de sus partes. Existen infinidad de elementos naturales, culturales o sociales que constituyen sistemas, por ejemplo: el sistema solar, el cuerpo humano, un automóvil, una televisión, una empresa, una escuela, un hospital, etc.

Prácticamente cualquier conjunto de partes o elementos puede ser considerado como un sistema, siempre que el primordial enfoque dc atención sea las relaciones entre las partes y el comportamiento del conjunto como un todo; aunque las partes sean importantes, lo que

en esencia caracteriza a un sistema son las relaciones entre ellas y los resultados que generan en su conjunto; el resultado del todo es producto de un esfuerzo sinérgico.

El cuerpo humano, por ejemplo, es un sistema natural, cada una de sus múltiples partes (corazón, estómago, pulmones, cerebro, intestinos, hígado, etc.) cumple con funciones específicas dentro del sistema; el buen o mal funcionamiento de cualquiera de las partes influye en el funcionamiento de todo el sistema; lo mismo ocurre en un automóvil o en un organismo social.

Los sistemas poseen las características que se mencionan a continuación:

• 1. Todo sistema contiene o abarca varias partes o elementos (subsistemas), o bien, es parte (subsistema) de otro más grande (suprasistema). Los términos subsistema y suprasistema sirven como marco de referencia para identificar la relación que existe entre un sistema que forma parte de otro mayor, o de un sistema que contiene a otros sistemas; jerárquicamente existen: sistemas, sistemas de sistemas, sistemas de sistemas de sistemas, etc.; todo depende de la relación jerárquica en que se conceptualicen para denominarlos alternativamente sistema, subsistema o suprasistcma.

• 2. Todo sistema tiene un fin específico al cual contribuyen todas sus partes; sus interrelaciones carecerían de sentido si no existiera ese objetivo determinado. Si se considera que una parte del sistema no cumple ninguna función, se estará en disposición de suprimirla.

• 3. Ser complejos, puesto que el simple cambio de una variable en el funcionamiento de cualquiera de sus partes, repercute en las demás.

• 4. El comportamiento total del sistema depende en lo interno del funcionamiento de sus partes e interacción entre ellas, y en lo externo de las relaciones que mantenga con su medio ambiente (suprasistema).

De acuerdo con el grado de interacción con el medio ambiente que les rodea, los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos. Cabe señalar que las nociones de sistemas cerrados y abiertos no son absolutas, es decir, que no existen sistemas totalmente cerrados o abiertos, pero esta clasificación constituye una dc las consideraciones metodológicas más importantes en el estudio de sistemas; es el grado de interrelaciones básicas con el medio ambiente lo que determina su clasificación para efectos de estudio.

• a) Se consideran sistemas cerrados los que funcionan internamente, casi sin mantener relaciones o interacciones con su medio ambiente, por ejemplo un reloj o un termostato.

• b) Se consideran sistemas abiertos los que en forma constante mantienen relaciones con el suprasistcma, recibiendo influencia o ejerciéndola sobre éste; el sistema abierto recibe o adquiere de su medio ambiente los elementos que son necesarios para su funcionamiento y logro del objetivo del sistema mismo, por ejemplo, los seres vivos. Los organismos sociales son sistemas abiertos, puesto que una empresa, por ejemplo, recibe influencia del medio social (suprasistema) del cual forma parte: la competencia, disposiciones legales, avances tecnológicos, nuevos mercados, cambios económicos, etc. Al mismo tiempo, mantiene relaciones o negociaciones de carácter permanente entre ella y su medio ambiente en el cual adquiere los insumos (materiales, económicos y humanos). La empresa (sistema) utiliza los recursos (insumos) para crear productos o resultados que recibe el suprasistcma; según los objetivos de las organizaciones, los resultados pueden ser: bienes, servicios, cultura, etc.

Entrada de insumos: es cl suministro dc recursos materiales, económicos y humanos para la operación del sistema.

Procesamiento o transformación: comprende las actividades de hombres y máquinas para convertir los insumos en productos; en el procesamiento entran los insumos y de él salen cosas diferentes: bienes, servicios, cultura, etc.

Salida de productos: constituye la finalidad por la cual se integraron los insumos al sistema.

Retroalimentación: es la información que recibe el sistema y que ayuda a mantener o perfeccionar su desempeño, para que los resultados sean acordes con los objetivos establecidos.

Medio: en virtud de que los administradores pueden ejercer mayor control sobre los elementos y las interacciones del ambiente interno y poco o nulo sobre los del exterior, deben tener en cuenta la influencia de las fuerzas externas (políticas, económicas, tecnológicas, legales, etc.) que puedan afectar al organismo social, para adaptado a nuevas circunstancias.

Antecedentes

La teoría de sistemas surgió con el enfoque de sistema social, que sirvió de base a los representantes de la escuela estructuralista. Algunos autores atribuyen la paternidad del enfoque de sistemas sociales para la administración a Wilfredo Pareto; y otros, a Chester I. Barnard.

En su libro Tratado de sociología general, publicado en 1916, Pareto concibió a la sociedad como un sistema social formado por un conglomerado de subsistemas, los cuales no se encuentran aislados sino que mantienen múltiples relaciones entre si, lo que los hace ser interdependientes.

Chester I. Barnard, en su libro Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, consideró a los organismos sociales como sistemas integrados por elementos de naturaleza física: (recursos materiales), biológica (individuos), psicológica (conductas) y social (interacciones entre los individuos); por tanto, los administradores, al formar parte de dichos sistemas, tendrán como función primordial el establecer y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos coordinados de los integrantes, para asegurar la eficiencia y el logro de los objetivos.

De las múltiples aportaciones al estudio de las organizaciones, algunas señaladas al final de la parte dedicada a la escuela estructuralista, es aceptado que las de Chester I. Barnard tuvieron mayor influencia sobre el campo de la administración; a Barnard se le considera el padre espiritual de la escuela de los sistemas sociales.

Aplicaciones modernas

El biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, a partir de 1951, destaca entre los principales contribuyentes a la difusión y aplicación de la teoría de sistemas con respecto a todas las ciencias, por lo que es considerado como el padre de la moderna teoría de sistemas; con orientación especial hacia la administración, se reconoce al estadounidense Kcnneth Boulding, a partir de 1956. Una gran cantidad de personas especializadas en diversos campos, han realizado valiosas aportaciones sobre cómo aplicar la teoría de sistemas en la administración.

En la década de los sesenta, el enfoque fue ampliamente aceptado en el campo administrativo, pues ha comprobado su utilidad en las funciones de todo organismo social, y generado investigaciones que han tenido gran impacto al llevarse a la práctica.

Entre los teóricos de sistemas existe variabilidad, ya que la metodología encuentra aplicación en diversas actividades profesionales; por ejemplo, una empresa para un ingeniero es un sistema de producción, para un economista es un sistema económico, para un financiero es un sistema de flujo de dinero, para un sociólogo es un sistema social, para un matemático es un sistema de información y toma de decisiones.

La teoría de sistemas, por su enfoque interdisciplinario, permite al administrador comprender las aportaciones y puntos de vista de los diversos especialistas y conceptuar a la empresa como un sistema compuesto por subsistemas, cada uno de ellos con sus propias funciones y objetivos; de igual manera, advertirá que existen interrelaciones entre los subsistemas, cuyo funcionamiento influye en los resultados de la organización.

Esta teoría, orientada hacia la administración, recibió una valiosa contribución con el surgimiento de la investigación de operaciones, cuyas técnicas, basadas en la construcción de modelos matemáticos, tienen gran aplicación en las funciones de planeación y control para lograr objetivos específicos, establecer medidas de cficiencia y obtener respuestas cuantificadas. Con este fundamento han sido creados otros tipos de simulación de problemas para el establecimiento de modelos y manejo de datos, apoyados en la capacidad de memoria y velocidad de las modernas computadoras.

El enfoque de sistemas aporta una valiosa contribución al pensamiento administrativo, al crear una conceptualización de conjunto de los sistemas en su relación interna y su constante interacción con su medio ambiente. Acentúa la naturaleza dinámica de una organización y evita que los administradores consideren su labor como simple manipulación de elementos estáticos y aislados. Es, por tanto, una nueva actitud para visualizar al organismo social y las partes que lo integran; por consiguiente, toda persona que se interese por la administración, ya sea como profesional, como teórico o como estudiante, no puede ignorar la condición de sistema abierto de la propia administración, puesto que es fácil observar la manera en que se encuentran estrechamente interrelacionadas las funciones que desempeña el administrador (planeación, organización, integración, dirección y control), las cuales forman un sistema cuyos cambios repercuten en las partes y en el todo.

Definición de administración

El presente capítulo concluye con la definición del autor sobre la administración. La definición se ha elaborado tomando en cuenta e interrelacionando las funciones administrativas, la teoría de sistemas y la toma de decisiones.

La administración es un sistema de funciones coordinadas, que contiene las decisiones adoptadas para lograr con máxima eficiencia los objetivos de un organismo social.

Descripción de la definición

La administración es un sistema de funciones coordinadas. Si se considera la administración como un sistema, los subsistemas serán las funciones administrativas: planeación, organización, integración, dirección y control; todas ellas ejercen y reciben influencia recíproca; por consiguiente, deben estar coordinadas para que el sistema funcione adecuadamente.

Que contiene las decisiones adoptadas. En todas las funciones administrativas está implícita la toma dc decisiones

Las funciones administrativas se aplican en lo general al organismo social como sistema y en lo particular a sus subsistemas, que en el caso de una empresa serán las áreas de: producción, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos.

Para lograr con máxima eficiencia. El conjunto de decisiones adoptadas entre las diversas alternativas, estará orientado a lograr la mayor eficiencia y productividad del organismo social.

Los objetivos de un organismo social. El sistema organismo social utiliza al sistema administración, para lograr los objetivos por los cuales fue creado.

Conclusión general

Después de haber revisado las corrientes o escuelan administrativas, observamos que cada una de ellas presenta un enfoque central que debe destacarse en la administración; ahora podemos preguntamos: ¿cuál es el enfoque primordial para concebir y estudiar a la administración, y qué factores deben servir de base? Las respuestas de cada escuela o corriente podrían ser:

• La experiencia (escuela empírica).

• Establecer métodos de trabajo y capacitar a los trabajadores (corriente científica).

• Distinguir las funciones del dirigente y aplicar principios (teoría clásica).

• Mejorar las relaciones humanas entre jefe y subordinados (escuela humano-relacionista).

• La participación de los trabajadores (teoría humano-conductista).

• Analizar las complejas relaciones internas y externas de las organizaciones (corriente estructuralista).

• La toma de decisiones (teoría decisional).

• Contemplar a la organización como un sistema (teoría de sistemas).

Debe señalarse (sin perder de vista la teoría de sistemas, que proporciona un enfoque conceptual de gran utilidad) que el criterio comúnmente aceptado y adoptado por la mayoría de los administradores profesionales, es el de la escuela clásica o tradicional.

Bajo la perspectiva de la corriente clásica, que se preocupa por identificar las funciones del administrador y establecer principios, es como puede identificarse y estudiarse mejor a la administración. Los enfoques y aportaciones de las demás corrientes pueden ubicarse dentro de los procesos administrativos, y sirven como valiosas herramientas para mejorar el desempeño de las funciones administrativas.

La gran mayoría de los libros de texto que en sus títulos llevan la palabra administración, se centran o giran alrededor de conceptos o versiones del proceso administrativo aplicado a las funciones desempeñadas por los administradores; este marco de referencia es muy útil y comprende todos los aspectos importantes de la labor administrativa. Actualmente existen bases firmes para considerar el campo de la administración en términos de las funciones desempeñadas por los administradores, y parece ser que en el futuro seguirá prevaleciendo este concepto. Desde el principio del libro, al tratar lo que es el acto administrativo y administración, se adoptó el enfoque del proceso administrativo.

CUADRO RESUMEN DE LAS CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

Con el fin de proporcionar una visión de conjunto de las escuelas, teorías o corrientes administrativas, se ha elaborado el siguiente cuadro, que pretende reflejar lo más característico de cada una.

CURSO INTRODUCTORIO A LA ADMINISTRACIÓN

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

www.monografias.com/usuario/perfiles/ing_lic_yunior_andra_s_castillo_s/monografias

Página Web: yuniorandrescastillo.galeon.com

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"®